Dino ¿que nos cuenta de esa Italia de posguerra cuando usted entraba a la Olivetti?

Bueno, cuando terminó la guerra Italia aún permanecía como un país cuasi rural, de pequeños productores con un estilo de vida campesino. Y lo que se buscó en esos años, a través de una política de desarrollo económico, fue concretar una fuerte industrialización. El campo es importante, pero a sus productos hay que darle valor agregado y en esta zona se está viendo bien este proceso, donde en los últimos años hubo una fuerte inversión tecnológica, tal como se ve en Laboratorios Nova, una empresa que me impresionó por su iniciativa industrial orientada a la valorización del sector agropecuario. Y la ganancia está en la innovación, en la tecnología, en el valor agregado a las materias primas. El país debe abrirse a la inversión y garantizar seguridad jurídica a los capitales.

¿Cómo explica el éxito de la empresa? ¿Cuáles son las claves para crecer?

A ver. El éxito de la Olivetti estuvo determinado por tres factores: la bondad del producto,  la innovación y el marketing, que le permitió llegar a nuevos mercados. Esa fue la fortuna de la empresa. En Italia fue la primer fábrica de máquinas de escribir, en 1908. Antes de Olivetti el mercado era dominado por los Estados Unidos. Eran dos grandes marcas: la Remington y la Underwood. Y en los años setenta la Olivetti cometió el error de comprar la Underwood. Fue un error porque ya se vivía una época de reconversión industrial orientado a las nuevas tecnologías informáticas. Lo que compró la Olivetti fue una industria decaída, una fábrica enorme, un mastodonte que ya no le servía.

Y la empresa industrial es como el ser humano: nace, se desarrolla y en ese desarrollo debe sobrevivir. En ese proceso quedarán las mejores. Una especie de selección natural, de ley del más fuerte. Cuando nació la Olivetti, en Italia se importaban 12.000 máquinas de escribir al año; mi papá tenía una Remington en su oficina. Y la Olivetti nació con 30 empleados y llegó a tener 72.000, con fábricas en Europa, América Latina, Sudáfrica y Extremo Oriente. Pero cuando llegó la hora de la transición de la mecánica a la electrónica sobrevino el problema. Ese paso de un modelo a otro no sólo necesitaba de una inversión enorme, sino que también es una reconversión total que incluye, entre otros requisitos, una mentalidad totalmente nueva.

Dino, nos acaba de contar las razones del éxito y de la caída de la empresa ¿Nos contaría ahora sobre su política social y laboral en sus tiempos de auge?

Claro. La Olivetti era una mosca blanca en el panorama industrial italiano. Porque la mayoría tenía un pensamiento distinto. El fundador de la Olivetti, Camillo Olivetti, tenía una mentalidad muy abierta. Y un dato es que el Partido Socialista, allá por 1892, tuvo la adhesión de Camillo. Su hijo, Adriano, tenía también una gran apertura de ideas orientadas al bienestar de la comunidad. Él había elaborado un pensamiento que profesaba una responsabilidad social de la empresa. No sólo buscar la ganancia, sino también dar bienestar a quien trabajaba y a su área de influencia.

Entonces hay que distinguir las relaciones humanas en lo interno de la empresa y las relaciones públicas al exterior. Lo importante es que todos estén cómodos para generar consenso. Por ejemplo en la Olivetti los empleados tenían el mejor salario de entre todas las metalmecánicas de la zona ¿Qué pasa con esto? Más gente quiere entrar, prefiere ese lugar, y esto permite una mejor selección del personal y así tener a los mejores. Sí, costaba un poco más, pero tenía la mejor mano de obra. Esto coincide con el interés del dueño, pero combina con el interés de la gente.

La Olivetti fue, además, la primera que cortó, en Italia, la semana a cinco días, eliminando lo que se llamaba el sábado inglés. El problema fue que en todas las otras empresas los empleados empezaron a llevar quejas a sus patrones, porque le reclamaban los mismos beneficios que la Olivetti. Esto originó que la empresa fundada por Camillo no tuviese nunca una buena relación con la cámara industrial, Confindustria, por razones obvias. Además, Adriano Olivetti apoyó la creación de un sindicato interno, llamado Autonomía Empresarial, que alentaba al empleado a expresar todas sus inquietudes y necesidades, con lo cual la empresa no sufría ni una huelga por la buena relación de trabajo que proponía.

¿Y con respecto a los servicios sociales?

Hay que destacar los servicios sociales de la empresa, que comprendían la atención médica, jardines de infantes, colonias de vacaciones y servicios culturales. En la comunidad, en el área de influencia, por ejemplo la Olivetti brindaba un servicio cultural. Se disponía en Ivrea de una biblioteca de 90.000 libros, desde libros populares hasta universitarios. Pero no sólo en Ivrea; en todo lugar donde había una fábrica Olivetti había una biblioteca, para la comunidad y para los empleados. Pero, hay que destacar, que en estas bibliotecas... Bueno, tú sabes que la cultura es algo muy delicado, que se puede hablar de muchas culturas y que puede ser utilizada con diferentes fines. Bueno, entonces, como te decía, en estas bibliotecas, había libros y diarios de todas las tendencias, sin limitarlas al pensamiento o a la ideología de los dueños de la Olivetti. Y todos los grandes diarios del mundo, gratis claro.

Además, algo que incluye tanto a la comunidad como al empleado, es que la empresa no tomaba gente que superase una distancia de 50 kilómetros, y disponía de transportes propios para su traslado. Pero lo importante es que no se tomaba gente que superase esa distancia ¿Por qué? Porque esto evita problemas en la sociedad, como el desarraigo. Y si se da trabajo a gente que viene de lejos las sociedades se agrandan demasiado, provocando problemas de urbanización, generado conflictos de crecimiento: necesidades de infraestructura, aumento de la inseguridad, etc. Por lo tanto estaba el autobús que transportaba a los empleados y la persona volvía a su casa tranquila y no debía amontonarse en la ciudad. Es claro que estas medidas tienen sentido en la realidad local del Piemonte de esa época.

En cuanto a la educación ¿La empresa realizaba acciones concretas?

Sobre las escuelas, bueno, en Italia no había mayores problemas con la escuela pública, la primaria y la secundaria. El problema era con la escuela profesional, para la formación de técnicos, para la capacitación de la comunidad, una capacitación relacionada con el producto. Hoy, generalmente, toda empresa grande en Italia tiene su propia escuela interior. La Olivetti fue una de las primeras con ese estilo. Su instituto de formación se llamaba Centro de Formación Mecánicos. Ahí se formaban técnicos pero, atención con esto, contrariamente a otras, además de la formación en matemática, física, química, o sea las materias científicas y técnicas, se daban las materias humanísticas: arte, literatura... en fin, se buscaba la formación integral del empleado. Esto es lo que la distinguía. Por lo tanto el técnico no era el que sólo sabía de tal cosa, sino que tenía una completa educación.

Andrés Fluxa